Blogs betrouwbaar zijn

Verplicht assesment voor bestuurders

5 okt , 2015  

Het begint vaak met een telefoontje van een journalist of met een tweet en vervolgens verschijnen er negatieve artikelen of berichten in de krant, op nieuwswebsites en sociale media.

Als een inktvlek worden deze verhalen ‘groter’ en iedereen heeft plotseling een mening over je. Er ontstaat in dit soort situaties een snelkookpan waarin in korte tijd beslissingen moeten worden genomen, waarvan je zowel de opbrengst als de uiteindelijke schade niet kunt voorspellen. Vaak besluit een organisatie een adviesbureau op het gebied van crisiscommunicatie in te huren en de raad van toezicht komt in de ‘keuken’ meekijken. De juridische afdeling komt met een lijst van zaken die niet mogen worden verteld, omdat dit financiële consequenties zou kunnen hebben, denk aan schadeclaims.

Zo’n zwarte bladzijde in de geschiedenis van een organisatie kan nog weken en soms wel maanden of jaren nawerken. Als je je geloofwaardigheid verliest, je aandeelhouders of belangrijke partijen afhaken, kan het einde oefening betekenen. Denk aan de DSB bank  en aan de onderwijsinstelling Amarantis.

Andere manier van communiceren

Een mediacrisis kan elke organisatie overkomen. Het behoeft geen discussie meer dat door de social media sneller mediacrisissen ontstaan, en dat je dan met een ‘mooi verhaal’ niet meer wegkomt. Uit de Trust-barometer van Edelman, die jaarlijks in 26 landen onderzoek doet naar vertrouwen, blijkt dat in Nederland het vertrouwen in bestuurders het laagst is. Naast de zorgsector wordt de bankenwereld in ons land zelfs het minst vertrouwd, we scoren daarin nog slechter dan Zuid-Europese landen. Je zou toch denken dat het land van Berlusconi bovenaan zou staan, maar nee.

Hester van Buren, bestuursvoorzitter van Woningstichting Rochdale, de corporatie die in Nederland de grootste mediacrisis van de afgelopen twintig jaar voor de kiezen kreeg, omschrijft de huidige ontwikkelingen in haar Meesterpreek als volgt: ‘Iedereen heeft het over de economische crisis maar we zitten in een crisis die nog veel erger is,namelijk een vertrouwenscrisis. We geloven elkaar niet meer. De economische crisis heeft voor veel onvrede gezorgd bij burgers en dat is nog steeds zo. Velen vinden dat de welvaart hen te weinig heeft gebracht, en dat maar een kleine groep mensen ervan heeft kunnen profiteren. Zij uiten daarnaast hun onvrede over producten of diensten en daarvoor zetten zij dankbaar de sociale media in. En in veel gevallen zijn de reacties begrijpelijk. Dit is een ontwikkeling waar iedereen, maar zeker de bestuurders in ons land over moeten nadenken. We leven inmiddels in een glazen kooi, alles komt uiteindelijk uit. Een boodschap zenden gaat niet meer op. We overleven alleen wanneer we voldoende bereid zijn te luisteren en wanneer we ons kunnen legitimeren. Als klanten of burgers organisaties niet zien zitten, en ze hebben daar goede argumenten voor, worden deze organisaties veroordeeld. Wanneer ze niet op een goede en correcte manier handelen, of wanneer ze in hun gedrag iets anders laten zien dan we vertellen, leidt dat tot ontevredenheid, verwarring, onbegrip en gebrek aan vertrouwen. En wanneer je het vertrouwen verliest, word je ongeloofwaardig. Organisaties moeten dus over datgene wat ze doen verantwoording afleggen en beterschap beloven én in de praktijk brengen als er dingen verkeerd gaan. Dat vraagt om een andere manier van besturen, organiseren en bedrijfsvoering, én de manier waarop je hierover communiceert.

Communicatief leiderschap

In dit artikel stellen wij daarom de vragen in hoeverre je anno 2015 van bestuurders ook communicatieve leiderschapskwaliteiten mag verwachten. Wat houdt deze vorm van leiderschap precies in? Zouden bestuurders voor een nieuwe functie niet eerst een assessment moeten doen? Als het antwoord daarop ja is, dan is de volgende vraag op welke vaardigheden en kennis moet je letten? Geen crisis is hetzelfde en ook om ze op te lossen, kunnen de strategieën volledig uiteenlopen. Om daar een goed antwoord op te kunnen geven, wordt meer inzicht vereist in hoe er over het algemeen met mediacrisissen wordt omgegaan en wat hiervan het resultaat is. Aansluitend is het van belang om te kijken naar praktijkvoorbeelden van verschillende soorten crisissen. In hoeverre zijn deze wel of niet met elkaar te vergelijken en welke kennis en vaardigheden hebben ertoe geleid dat deze met minimale schade zijn afgerond? Of dat ze juist aanzienlijke ravage hebben aangericht. Lessen die uitwijzen hoe het juist niet moet behoren tot de meest leerzame soort.

Geen crisis hetzelfde

Geen enkele crisis verloopt op dezelfde manier en er zijn verschillende soorten en gradaties. De snelheid van handelen is essentieel, de mate waarin je namelijk adequaat actie onderneemt en alle betrokkenen en geïnteresseerden informeert, kunnen vaak erger voorkomen. Maar soms ben je met handen en voeten gebonden omdat je (nog) niet kunt achterhalen wat er nu precies is gebeurd. Er zijn crisissen die ontstaan zonder dat je daar zelf iets aan kunt doen zoals een overstroming, elektriciteitstoring, een uitslaande brand, waarbij giftige stoffen vrijkomen en ga zo maar door. Je hebt dan het voordeel van het ‘zere been’, belangstellenden voelen met je mee, omdat je iets ergs is overkomen en je staat in de media niet meteen met 2-0 achter. Er ontstaan crisissen waar je zelf schuldig aan bent. Denk aan een een stuk glas dat in een voedingsproduct terechtkomt of een giftige stof in poedermelk voor baby’s. Of omdat er door een inschattingsfout een bouwkraan omvalt en diverse gebouwen worden verwoest, zoals in Alphen aan de Rijn. Crisissen ontstaan ook wanneer je bijvoorbeeld niet of onvoldoende (duidelijk) communiceert met je klanten over waar je mee bezig bent. Denk aan de asbestaffaire die woningcorporatie Mitros boven het hoofd groeide. Er ontstaan ook crisissen door mismanagement, zoals Woonbron waar de bestuurder was geïnfecteerd met het wensdenkvirus,waardoor men van de kerntaken en de realiteit afdwaalt en alles doet om de wens te realiseren.


Comments are closed.